Liderul linistit - the quiet leader

Cred ca am o experienta destul de solida in lucrul cu organizatiile romanesti. Am lucrat ca trainer din 1998, iar in ultimii 4 ani de cand predau cursul de Formare profesionala si training la FCRP am facut salturi calitative semnificative in exercitarea profesiei de consultant in dezvoltarea profesionala si personala. Din 2002 insa am inceput sa acord rigurozitatii stiintifice locul pe care-l merita atunci cand realizezi o interventie organizationala. Si din acel moment am inceput sa vad, dincolo de un curs de formare care sunt schimbarile care au loc in organizatii. In ultimii doi ani am diagnosticat cu precadere nevoile de formare pentru middle manageri (aproape 100 de persoane), ca urmare  a acestui fapt, am validat un curs de training pentru formarea de competente manageriale la middle manageri.  Desi companiile din care proveneau cursantii sunt din domenii de activitate diferite (constructii si amenajari, retail si IT) am observat o serie de trasaturi comune: cei care conduc echipe au varsta medie de 22-25 de ani, oamenii erau la primul job si acolo avansasera in pozitia manageriala, modul in care fusesera avansati se baza pe subiectivismul sefilor, companiile respective nu aveau o politica de promovare si salarizare bazata pe evaluarea performanetei, conflictele in echipe erau mari, fluctuatia de personal foarte mare, grad scazut de motivare - adica, ASA NU. Am inceput sa cred cu tarie din acel moment ca cine nu are batrani, trebuie sa isi cumpere. Sunt convinsa ca situatia companiilor unde am lucrat ca si consultat e valabila pentru multe dintre companiile romanesti, mai ales atunci cand promoveaza manageri. Mereu m-am intrebat cum pot niste tineri, care nici despre ei insisi nu stiu prea multe, carora vorba aceea, nici nu le-au dat bine tuleiele, sa conduca echipe spre performanta. Echipele erau formate tot din tineri ca si ei - de unde legitimitatea, tactul, diplomatia, asertivitatea de care ai nevoie atunci cand trebuie sa-i conduci pe oameni? LIPSA! Cursurile de formare profesionala acopera partial aceasta lipsa in dezvoltarea personalului. Acesti tineri au nevoie de modele in organizatii, de coacheri, de mentori. Nici una dintre cele trei dimensiuni - modele, coaching si mentoring - nu sunt bine dezvoltate in mediul organizational romanesc - pentru ca ele nu exista ca instrumente de dezvoltare personala nici la nivel social sau comunitar (cu mici exceptii). Revenind la etica, cel mai greu in aceste conditii este sa formezi caracterul unui manager. Caracterul nu poate fi format prin cursuri, indiferent cat de maestru e trainerul. Caracterul se va forma in organizatie, prin contactul cu cultura ei si cu mai marii ierarhici si e putin probabil ca aschia sa sara departe de trunchi. Cum am putea altfel sa-i transformam pe tinerii nostri in quiet leaders - liderii linistiti de care vorbeste Badaracco (2001/2003) oamenii care trec dincolo de reguli atunci cand considera ca au luat decizia corecta, care fac compromisuri pe termen scurt pentru a obtine sustenabilitatea unei actiuni pe termen lung, care se concentreaza pe farmecul lucrurilor marunte, pe miscari facute cu grija, care dozeaza si controleaza eforturile. Sunt acei oameni care, intr-o organizatie cauta solutii lipsite de sofisticare, dar eficiente pentru problemele cu care se confrunta. Tineretea e frumoasa pentru ca e plina de entuziasm, pentru ca e rebela, pentru ca vrea sa depaseasca limitele si barierele. Si de aceea ii dam credit. Ce nu stie tineretea este ca tocmai aceste comportamente pot genera dezechilibre organizationale, ca etica afacerilor trebuie insusita si practicata pentru ca actul conducerii sa fie unul eficient si armonios. Asadar zgomotosi  tineri manageri, coborati putin volumul vocii ca sa puteti asculta mai mult vocea constiintei. :)